– Lean i Patient Experience (PX) to nie konkurujące ze sobą koncepcje – to dwie strony tej samej monety. PX daje emocjonalny kontekst, a Lean – konkretne narzędzia, które go wspierają – podkreśla Grzegorz Koczor.
Narzędzia Lean wspierają emocje pacjenta
Dla Koczora kluczowe jest zrozumienie, że pozornie techniczne narzędzia Lean – takie jak mapowanie strumienia wartości, standaryzacja czy zarządzanie wizualne – mają realny wpływ na to, jak pacjent postrzega jakość opieki.
– Jeśli eliminujemy chaos informacyjny, skracamy czas oczekiwania i usprawniamy komunikację, pacjent natychmiast to zauważa – i doświadcza opieki jako bardziej zorganizowanej, troskliwej i bezpiecznej – mówi.
Wskazuje też, że takie działania nie wymagają wielkich inwestycji – często wystarczą małe zmiany, które przynoszą duże efekty. Jak np. uproszczenie standardu wypisu pacjenta w jednej z placówek – skrócenie procedury o 40 proc. zmniejszyło stres pacjentów i usprawniło działanie całego oddziału.
Lean to nie projekt. To kultura
Grzegorz Koczor jednoznacznie podkreśla: Lean nie powinien być traktowany jako jednorazowe wdrożenie czy moda zarządcza, ale jako sposób myślenia i organizowania codziennej pracy.
– Można zacząć od tablic, procedur, narzędzi. Ale jeśli nie zmienimy sposobu myślenia i nie zaangażujemy ludzi, to wszystko zamieni się tylko w kolejne obowiązki. Tymczasem prawdziwe Lean daje ludziom sprawczość i sens działania – mówi.
Według niego kluczową rolę odgrywają liderzy – to od nich zależy, czy Lean stanie się doraźną inicjatywą, czy fundamentem kultury organizacyjnej.
Publiczne czy prywatne – wyzwania są inne, ale potrzeby podobne
Choć podejście do Lean może się różnić w zależności od typu placówki, to źródła oporu są często podobne. W szpitalach publicznych najczęściej pojawiają się ograniczenia systemowe, brak kadr i przeciążenie zespołów. W placówkach komercyjnych – większa presja na wyniki i szybkość działania.
– Niezależnie od miejsca, największym wyzwaniem jest lęk przed zmianą i obawa przed tym, że Lean to „dodatkowa robota” – zauważa Koczor. – Dlatego zaczynamy nie od teorii, ale od pokazania, że Lean realnie odciąża zespół. Nie dokładamy pracy, tylko porządkujemy to, co już jest – dodaje.
Obalanie mitów: Lean to nie kontrola i cięcie kosztów
Jednym z najczęstszych stereotypów, z jakimi spotyka się Koczor, jest przekonanie, że Lean oznacza „kontrolę z zegarkiem w ręku”, „optymalizację kosztów” czy „zwolnienia”.
– To mit. Lean nie polega na micromanagemencie, ale na odbudowaniu sensu pracy i zaufania do zespołu. Chodzi o to, by ludzie mieli realny wpływ na to, jak wygląda ich codzienność – wyjaśnia.
Małe zmiany, duże efekty
– Czasem największy efekt daje wprowadzenie jednego wspólnego standardu komunikacji – mówi Koczor, przywołując przykład z praktyki. – Zyskaliśmy nie tylko lepszy przepływ pracy, ale też większe poczucie bezpieczeństwa pacjentów. Oni zauważyli, że coś się zmieniło. Że zespół działa z większą spójnością i spokojem.
Kultura, która wspiera
Na koniec rozmowy Koczor podkreśla, że kultura organizacyjna wspierająca pacjenta to nie tylko kwestia empatii – to także efekt dobrze zorganizowanej pracy, jasnych ról i poczucia wpływu.
– Dobre PX zaczyna się tam, gdzie Lean przestaje być projektem, a staje się sposobem życia placówki. Gdy każdy, od salowej po dyrektora, wie, że jakość to nie obowiązek narzucony z góry, ale coś, na co ma realny wpływ – podsumowuje.P
Cała rozmowa w najnowszym wydaniu magazynu „Patient Experience Manager”.
