Patient Experience Manager: Dzień dobry, Michale. W kontekście ESG i inicjatywy "Zielone Szpitale", wspierasz wdrażanie tego procesu i jesteś promotorem poradnika przygotowanego przez Polską Federacji Szpitali, który jest dostępny bezpłatnie. Zanim jednak zagłębimy się w jego treść, chciałbym zapytać: z jakimi największymi wyzwaniami mierzą się obecnie szpitale w związku z implementacją tych procedur i przepisów? Czy istnieje jakiś dominujący czynnik obawy?
Michał Dybowski: Obecnie, na szczęście, kwestie ESG nieco ustąpiły miejsca innym priorytetom. Skupiamy się bardziej na przepisach i dyrektywach unijnych, a główna koncentracja dotyczy restrukturyzacji szpitalnictwa jako takiego. Niemniej jednak, jest to doskonała okazja, aby zacząć planować działania w tym obszarze. Mamy tu kilka kluczowych wątków. W aspekcie środowiskowym, myślę, że większość placówek ma już rozeznanie w dostępnych rozwiązaniach, programach wsparcia i możliwościach pozyskania finansowania, grantów czy pożyczek. W tym zakresie szpitale radzą sobie bardzo dobrze z samą realizacją działań proekologicznych.
Czyli w obszarze środowiskowym szpitale są już dobrze przygotowane i wiedzą, jak pozyskać środki na "zazielenienie"?
Tak, natomiast prawdziwe wyzwania pojawiają się, gdy przechodzimy do pozostałych dwóch komponentów ESG: wartości społecznej i zarządczej. Mechanizm zaczyna się od trudnego systemowo elementu, jakim jest system zarządzania. Cztery lata temu, kiedy zacząłem się tym zajmować, ponad 90% szpitali nie posiadało wiedzy na temat systemu zarządzania, który jest od nich oczekiwany, zwłaszcza z perspektywy dyrektywy CSR. Tam jasno wskazano, które polityki i elementy są kluczowe, szczególnie pod kątem możliwości raportowania. To było i nadal jest dużym szokiem dla większości szpitali, że muszą uwzględniać pewne aspekty.
Mówisz o elementach, które są dla szpitali zaskoczeniem. Czy mógłbyś podać konkretne przykłady?
Oczywiście. Na przykład, kwestia równości płci w parytetach nie jest już nowością, ale sposób posiadania i egzekwowania polityk antyłapówkowych to już inna sprawa. Dla wielu polskich dyrektorów i menadżerów, którzy pamiętają czasy sprzed transformacji, system działał inaczej. Teraz egzekwowanie tego, w tym system whistleblowingu – czyli, jak to się kiedyś mówiło, donosicieli, a w rzeczywistości sygnalistów, którzy wskazują błędy w systemie – jest kluczowe. Wdrożenie tego systemu ma zapewnić mechanizm raportowania pewnych zagadnień do zarządu. Pytanie, czy zarząd ma zdolność do ich przeprocesowania, to właśnie ten element, który należy wdrożyć i zoptymalizować. Jako dyrektor szpitala, będąc zajętym, nie chciałbym pochylać się nad każdym zgłoszeniem, ale mieć zespół, który je analizuje i informuje mnie o ich ważności.
Skoro mowa o zespole, czy sugerowałbyś utworzenie nowego, dedykowanego zespołu, czy raczej wyznaczenie odpowiednio kompetentnej osoby z już istniejącego zespołu? Mamy przecież coraz więcej obowiązków: sygnaliści, nowe ustawy, ścieżka pacjenta, ścieżka pracownika… Czy potrzebujemy wielu nowych specjalistów?
Każdy szpital ma departament compliance, czyli departament jakości. Nie jest to więc żaden nowy twór. Problem pojawia się, gdy osoby pracujące w takim departamencie nie są wyposażone w odpowiednie narzędzia cyfrowe, nie mają dostępu do wszystkich danych i muszą je ręcznie przetwarzać – to jest jak porywanie się z motyką na słońce. Absolutnie.
Czyli pomocą może być technologia?
Widzę ogromny potencjał w wykorzystaniu mechanizmów cyfryzacji podmiotów leczniczych i szpitali, a także w ubieganiu się o różnego rodzaju finansowanie, na przykład w komponencie KPO. Wykorzystanie tych środków na wdrożenie cyfrowych systemów zarządczych, które operacjonalizują działania departamentu jakości, może znacząco usprawnić ten proces. Dzięki temu nie trzeba zatrudniać nowych ludzi, a potencjalny wydatek na nowego pracownika można przeznaczyć na rozwój kompetencji kadr w zakresie posługiwania się nowoczesnymi narzędziami. To podniesie wydajność operacyjną całego zespołu.
Rozumiem, czyli digitalizacja może zwiększyć efektywność bez konieczności zatrudniania nowych osób. Czy to dotyczy wszystkich obszarów funkcjonowania szpitala?
Tak, to dotyczy każdego obszaru – zamówień publicznych, ustawy o jakości, zarządzania blokiem operacyjnym, strefą szarą i innymi elementami. Wszędzie ma to takie samo przełożenie. Potrzebne są odpowiednie narzędzia, procesy i źródła danych. Człowiek w tym momencie pełni rolę nadzorcy procesu i walidatora rzetelności danych, ponieważ najgorszym elementem jest to, że wprowadzone dane są sfałszowane, nieprawdziwe, niedostateczne czy niedokładne. Człowiek będzie zaangażowany tylko w te działania, które mają na celu zweryfikowanie źródeł danych, ewentualnie dołożenie pewnych danych, które nie są jeszcze zautomatyzowane w okresie transformacji.
Czyli dążymy do sytuacji, w której systemy same agregują dane, a człowiek staje się nadzorcą i elementem rozwijającym obszary digitalizacji?
Dokładnie. Dojdziemy do momentu, czego życzyłbym sobie i dyrektorom szpitali, że system będzie sam agregował dane i na ich podstawie generował informacje, a człowiek pozostanie nadzorcą i tym inteligentnym elementem rozwijającym obszary, w które digitalizacja będzie wkraczać. Wydaje mi się, że mamy tu ogromny potencjał. To niebywała szansa dla placówek ochrony zdrowia i w ogóle dla całej Polski, aby przejść na metodykę opartej na danych. Kiedyś Excel był rewolucją, teraz mówimy o tym, że te systemy i narzędzia mogą być taką rewolucją, jeśli są zasilone danymi. Excel bardzo nam pomagał, generował wykresy i inne rzeczy. Teraz możemy to robić przy użyciu dostępnych narzędzi cyfrowych. I niekoniecznie tych, które kosztują miliony złotych, bo są też takie, które są "uszyte" przez Departament Jakości Audytu i Certyfikacji Healthcare Poland dla szpitalnictwa, dla podmiotów leczniczych, oparte na oprogramowaniu open source. W zasadzie każdy jest w stanie je wdrożyć bezkosztowo, a przynajmniej niewielkim kosztem, na przykład postawienia serwera za 150 złotych rocznie. Na tym program będzie działał. Oczywiście, ułożenie procesów wewnątrz organizacji jest trudnym zadaniem.
To prowadzi nas do trzeciego komponentu, o którym wspomniałeś – wartości społecznej. Jakie ma on znaczenie?
Komponent społeczny ma generalnie najważniejsze znaczenie. Z analiz wynika, że z wyjątkiem najnowszego pokolenia, czyli cyfrowych nomadów, wszyscy potrzebują drugiego człowieka. To nowe pokolenie nie.
To bardzo istotny element. Czy uważasz, że oni rzeczywiście nie potrzebują drugiego człowieka, czy tylko tak im się wydaje?
Na razie, oni odnajdują się w innej rzeczywistości i o to chodzi. Może im się wydaje, może nie, ale jeśli nie ma zakorzenienia w konieczności posiadania drugiego człowieka, to po prostu tego nie ma. Ta funkcjonalność nie istnieje. System nie przewiduje tego w ich przypadku. Natomiast dla wszystkich pozostałych, oczywiście, życzyłbym sobie, żebyśmy nie doszli do sytuacji, w której zdeempatyzujemy w sensie humanoidalnym. Chciałbym, żebyśmy raczej pozostali w synergii i żeby humanocentryzm był rozwijany. Zresztą, jako lider sekcji piaskownic regulacyjnych AI, staram się zapewnić ten ludzki komponent – tak zwany "human touch", a raczej humanocentryzm. Technologia ma służyć ludzkości. Po to ją tworzymy, żeby nam służyła. Ma ona sprawić, że idziemy do przodu i mamy czas na inne rzeczy. Z wielką przyjemnością chciałbym mieć taki system automatyzacji, żebym mógł cały dzień usiąść z synem i pograć na gitarze. Tego bym chciał. Albo popianinie. Nie mam na to czasu, bo jest praca. Jeśli system zautomatyzuje pewne procesy i odbierze mi tę pracę, a ja będę jego właścicielem, nadzorcą, czy kimkolwiek, to nadal będę miał dochód, będę miał spokojne, normalne życie, ale będę miał czas na rzeczy ważne, ludzkie. W tym sensie, żebyśmy wrócili do tych podstaw.
Gdzie obecnie znajdujemy się w szpitalnictwie, jeśli chodzi o te kwestie?
Z analiz, które przeprowadziliśmy przed wydaniem poprzedniego Green Booka, wynikało, że największym problemem było wówczas wypalenie zawodowe, głównie lekarzy i personelu pomocniczego, którzy byli przeciążeni. Był to oczywiście efekt post-covidowy, gdzie ludzie nie wszyscy wyszli z szoku, co niestety rozlało się na cały system. Dotknęło to w sumie całego systemu. W związku z tym ludziom zmieniły się priorytety, a kultura pracy bardzo mocno się zmieniła. To spowodowało, że ludzie zatęsknili za tym czasem wolnym, za work-life balance. Tymczasem technologia, która weszła, sprawia, że musimy podejmować decyzje jeszcze szybciej, ponieważ ona tak szybko odpowiada na nasze pytania. Kiedyś zadawało się pytanie i przychodziło się po pół dnia po odpowiedź. W tej chwili wciskam Enter i dostaję elaborat ze źródłami informacji, które muszę przetworzyć jako człowiek, oparte o wytrenowane dane, modele sztucznej inteligencji, i muszę podjąć decyzję w oparciu o to. To jest moim zdaniem główny czynnik, który uderza w to, co dzisiaj było omawiane na konferencji, czyli w kodeks etyki lekarskiej i definicję AI, czym jest algorytm. Nie zostało to sprecyzowane, ponieważ nikomu tak naprawdę nie zależy na sprecyzowaniu tego. Jeśli to sprecyzujemy, okaże się, że w tym miejscu człowiek jest zastępowalny przez maszynę.
Pojawia się więc pytanie, czy chcemy, aby lekarze byli zastępowalni przez maszyny w tym obszarze?
Jeśli mamy mieć w głowie cały czas humanocentryzm, to może nie powinniśmy, tylko powinniśmy cały czas traktować narzędzia jako, no, jak spinacz. Ma nam pomóc coś osiągnąć, ale niekoniecznie nas zastępować.
Zauważamy, że jesteśmy przebodźcowani technologią, szybkością informacji zwrotnych i koniecznością podejmowania ciągłych decyzji. Jak to wpływa na lekarzy i personel medyczny, którzy z jednej strony muszą korzystać z cyfryzacji i AI, a z drugiej wciąż mierzą się z papierową administracją?
Na przykładzie założeń koncepcji, są dwa elementy w tym obszarze. Po pierwsze, system jako taki nie ma obecnie mechanizmu, który mógłby zapewnić człowiekowi strefę komfortu, ponieważ technologie bardzo szybko realizują swoje działania. Tu pojawia się koncept, będący elementem ESG, czyli w wartościach społecznych – tak zwana kultura sprawiedliwego traktowania. Traktujemy człowieka w sposób sprawiedliwy w rozumieniu jego odpowiedzialności przed pacjentem i systemem, jako organizacja zobowiązana do przestrzegania zasad, ale również w taki sposób, że dajemy mu narzędzia, które go wspierają, a które nie przeciążają. Jest to jeden z obowiązków i odpowiedzialności menadżerów szpitali i pracowników medycznych, aby dostosowywać rozwiązania i technologie tak, by zapewnić " ludzkie tempo funkcjonowania człowieka z człowiekiem.
Czyli maszyny powinny przejąć ciężkie operacje matematyczne i analizy danych, aby zwolnić czas dla ludzi?
Dokładnie. Wszystkie te ciężkie operacje matematyczne, przerzucanie danych, analizy – niech to robią maszyny, niech to robią systemy, od tego są. Tak wymyśliliśmy silnik najpierw parowy, potem spalinowy, żeby przemieszczać się z punktu A do B. To jest dokładnie ta sama sytuacja. Możemy dojechać szybciej dzięki temu. Jeśli uda nam się zaoszczędzić średnio 6,2 minuty na pacjenta, pomnożone przez 193 tysiące lekarzy i stomatologów, nie licząc pielęgniarek, laborantów i innych osób, które muszą przerzucać papiery, to każdego dnia możemy odzyskać dla człowieka ten czas na pomyślenie, na cokolwiek.
Mówiłeś o koncepcji "second brain". Jak to się wpisuje w ten kontekst?
Jednym z takich rozwiązań jest koncept "second brain". Ja nazwałem go roboczo, żeby było wiadomo, o co chodzi. W praktyce to się nazywa teoria singularity, czyli jedności człowieka z maszyną w rozumieniu tego, że maszyna idzie z nami cały czas. Czyli w szpitalu jest system, który cały czas analizuje z technologiami sztucznej inteligencji, co się dzieje. Kiedy ludzie idą do domu, system to przetwarza i rano wypluwa raport, jaki był performance, gdzie były ograniczenia, co można poprawić, jakie są sugestie, koncepcje, możliwości, który z lekarzy miał problem z zalogowaniem się, dlaczego. Na tym można zbudować fantastyczny model zarządzania, który sprawi, że człowiek będzie czuł się zaopiekowany przez maszynę w rozumieniu tego, że ona zbierze dane. Mogą pójść spać spokojnie, bo ktoś za nich przeanalizował rzeczy.
To oznacza, że menadżerowie placówek medycznych otrzymają technologię open source, którą można integrować z innymi systemami, a która zajmie się administracją?
Tak. Menadżerowie placówek medycznych dostaną taką technologię, która jest open source'owa i jest wdrażana. Można ją integrować z HIS-ami, czy z innymi systemami. Na razie nasze podejście było takie, że zaczniemy od strefy szarej. Zostawmy na razie lekarzy w spokoju, bo oni mają wystarczająco dużo na głowie i muszą sobie poukładać sprawy. Jeśli zoperacjonalizujemy i udrożnimy codzienną operacyjność szpitala jako takiego, czyli przygotowywanie materiałów, szablony zamówień, opisy przetargów, zadania związane z zamówieniami, ważnością leków, harmonogramy - wszystko, co nazywamy administracją, a nie wiemy, jak dużo się pod tym kryje – to może się okazać, że pani na recepcji będzie bardziej uśmiechnięta, będzie rozmawiać z pacjentem, bo nikt nie będzie jej gonił po wydruk tego czy tamtego. Mówiąc wprost. Pielęgniarka będzie miała chwilę. Miałem taką rozmowę kiedyś z Maćkiem Adamkiewiczem o tym, że jemu najbardziej brakuje tego, że pielęgniarki na oddziale nie rozmawiają z lekarzami, bo nie mają czasu.
To jest bardzo ważna obserwacja.
A chodzi o to, żeby oni stanęli na chwilę, czy w pokoju lekarskim, czy pielęgniarek, wypili razem kawę i przegadali nieważne co, ale żeby byli zespołem. I to jest ten element, który można wdrożyć, kiedy będziemy myśleć o tym jako o całościowym systemie opieki pacjenta, i to jest właśnie ten komponent S. Razem z Just Culture, z technologią, z tymi wszystkimi rozwiązaniami, które mają spowodować, że człowiek stanie się uwolniony do bycia z powrotem człowiekiem, a nie tym robotem, który obecnie pracuje. Bo w tej chwili, patrząc na ilość godzin, które robią pielęgniarki, położne, lekarze, laboranci, nawet personel administracyjny, to wszyscy przychodzą jak do fabryki. I to jest rzecz, która uważam jest bardzo nie w porządku.
Co powinno się Twoim zdaniem kluczowo zmienić?
Nasz model pracy, nasza kultura pracy powinna się diametralnie zmienić, bo mamy z drugiej strony korporacje, w których człowiek siedzi sobie w bamboszach z wałkami na włosach, przysłowiowo, w domu i pracuje zdalnie. Ma swój komfort. A pielęgniarka, położna, lekarz musi tego pacjenta dotknąć, zbadać, musi obejrzeć i nie ma opcji bycia zdalnie. Musi być przy pacjencie. Dlatego naszą rolą w tym systemie, właśnie o co chodzi w Just Culture, w Just Cancer, w Second Brainie, w tych wszystkich rzeczach z tym związanych, chodzi o to, żebyśmy stworzyli takie warunki, które będą godnymi warunkami pracy. Ważne, żeby człowiek nie wracał z tej pracy, jakby faktycznie właśnie skończył kopać węgiel w kopalni. Z całym szacunkiem dla górników, którzy to robią. Z punktu widzenia lekarzy, skoro wiemy, że mamy rozwiązania, to uważam, że błędem jest pomijanie tego elementu po prostu w polityce.
Jakie będą konsekwencje wdrożenia tych zmian?
To zaskutkuje kilkoma rzeczami. Po pierwsze, zawody medyczne i okołomedyczne staną się dużo bardziej interesujące do podejmowania pracy dla ludzi, mentalnie. To jest bardzo duży impakt społeczny, który możemy mieć. Społeczeństwo zobaczy, że pielęgniarka, lekarz są bardziej empatyczni w stosunku do nich, bo nie są przepracowani, zajęci swoim światem i poświęcają te 6 minut, które były na papiery, nawet niech minutę lub dwie poświęcą więcej pacjentowi. To i tak mamy ogromny zysk w postaci tam 60% czasu, a pacjent dostaje 10% więcej z tej wizyty. 10% i uśmiech na twarzy. To są nie do przeszacowania elementy, które można dołożyć do całego systemu.
Zgadza się. Pacjenci często narzekają, że lekarz nawet nie spojrzy im w oczy, bo musi patrzeć w komputer i wypełniać dokumenty.
Dokładnie, dokładnie. Więc to są te elementy, które uważam, że technologia, przygotowanie danych wcześniej, W tej chwili w ogóle nie używamy na przykład danych, które wszyscy agregujemy. Masz smartwatcha, który mierzy pulsoksymetrię, tętno, coś tam jeszcze. Jakbyś miał jeszcze wstawkę do cukru, to już w ogóle możesz sobie to pomierzyć. I teraz, dlaczego ja, jak przychodzę do lekarza, nie mogę dotknąć moim telefonem NFC na wejściu, żeby to się wgrało, moje dane, statystyki? Po co ja to kupuję, tylko dla siebie? Co mi po tym, jak muszę to lekarzowi pokazać w pięciu aplikacjach? Więc "second brain" jest też technologią, która ma na celu agregowanie danych, i na wejściu do gabinetu mogę powiedzieć: "Dobra, podziel się tymi danymi z ostatniego miesiąca". Blockchain, zabezpieczone, szyfrowane, cuda, cuda, podwójna autentykacja - to nie ma znaczenia. Jak biometria, co chcemy, tak? To nie jest żaden problem. Wgrywamy to do programu gabinetowego, jak potrzeba, przenosi się to do HIS-a. Lekarz, kiedy ja wchodzę do gabinetu, już wie wszystko. W sensie rozumienia, jaki był mój styl życia, bez żyroskopu widać, czy chodziłem, czy spałem, czy stałem. Czy tylko mówię, że tak naprawdę chodziłem, a tu zero kroków. Na przykład. I teraz chodzi o to, że pacjent często nawet nie obserwuje sam siebie.
Pacjent często nie wie, na co zwracać uwagę, co jest istotne dla lekarza.
Dokładnie. Dlatego teraz wrócę do koncepcji długowieczności. Longevity jako takie jest najważniejszym celem, jaki ludzkość może sobie postawić, żeby żyć po prostu długo. Arabia Saudyjska, z którą miałem przyjemność rywalizować w ostatnich wyborach do Światowej Rady Turystycznej, postawiła sobie cel, że każdy obywatel Arabii Saudyjskiej ma mieć szansę na życie 150 lat. Czasy wręcz biblijne. W porządku, dobry pomysł, czemu nie? Tylko jak to zrobić?
Właśnie. Jak to osiągnąć?
Technologia może nam przyjść z pomocą, żeby zidentyfikować na przykład, że wypijam dzisiaj jakiś sok, albo jakiś kompot, który powoduje u mnie skok cukru, przyspieszenie tętna i na przykład reakcję potliwą na skórze. Mam podstawę do przeanalizowania: a) składu soku, b) mojej nietolerancji pokarmowej tudzież spraw związanych z cukrem. I tu tylko o to chodzi.
Co jeszcze?
Druga rzecz: zdrowie psychiczne. Bardzo dużo o tym mówimy. Aplikacja rejestruje nasz głos. Na podstawie tego, i to jest przetestowane akurat na wojskach w zakresie ich gotowości do wykonania misji, analizuje nasz głos i mówi: "Nie jesteś w tej chwili w formie na to i na to. Potrzebujesz godzinę snu, dwie godziny snu, zjeść coś tam, zjeść tamto". Oczywiście, po czasie, jak się nas nauczy. To ma być takie narzędzie, które spowoduje, że po pierwsze, to co była dzisiaj mowa o koordynowanej ochronie zdrowia, żeby koordynacja ochrony zdrowia była przeniesiona trochę na tego pacjenta. Bardzo mi się dzisiaj ta wasza dyskusja spodobała.
Tak, mówiliśmy o współodpowiedzialności pacjenta za swoje zdrowie, ale jak pacjent połowy rzeczy nie rozumie, to jak ma odpowiedzieć? Skąd ma mieć rozwiązanie?
Właśnie. Więc skoro my tak mamy to zrobić, to dajmy mu narzędzie, które wypełni nasze obligo konstytucyjne, da mu wiedzę w przystępny sposób dla niego zrozumiały, a czy on się zastosuje, czy nie, no to już jego sprawa, ale będzie przynajmniej można go trzymać odpowiedzialnym. I też można mu sygnalizować, kiedy powinno go coś zainteresować i co powinien zgłaszać. I też przy okazji wywiadów później lekarskich te rozmowy są mądrzejsze. Bo my tak z perspektywy pacjenta nie wiemy, co jest ważne, a co nie. I ludzie albo opowiadają historię życia i tego jest za dużo nieznaczących rzeczy, albo im się wydaje, że coś było nieistotne i nie mówią, a po czym się okazuje, że to było kluczowe w tej jednostce chorobowej. Wszyscy oglądaliśmy doktora House'a, więc wiemy, jak jest. Pacjent kłamie nie dlatego, że chce kłamać, tylko dlatego, że po prostu nie wie, co ma znaczenie. To wiedzą tylko specjaliści, więc po to jest nam technologia, po to są nam te procesy, żeby lekarzom ułatwić, żeby tylko istotne elementy były brane pod uwagę. Po to są EHDS-y, po to jest cała koncepcja wspólnych przestrzeni danych. Oczywiście ułożenie tego to nie jest prosta zabawa. To absolutnie nie jest prosta zabawa.
Nikt nie mówi, że jest prosta, ale też nie jest niemożliwa.
Mamy przykład technologii, która bardzo pozytywnie wpłynęła na diagnostykę w krajach trzeciego świata. Oprogramowanie cyfrowe jednego z dostawców oprogramowania, ale nie producenta sprzętu medycznego, doprowadziło do następującej zmiany: był taki problem, że jak kończył się dyżur radiologa, to 90% pacjentów lądowało pod TK na diagnostykę jakiejś choroby związanej z niewydolnością oddechową. Po czym okazało się, że w momencie, kiedy wdrożono system AI-owy do zwykłego rentgena, to spadło o 90%. Czyli ludzie dostawali zdecydowanie mniejszą dawkę, proces był mniej kosztowny, mniej emisyjny, mniej szkodliwy, a wyniki były dobre, bo AI...
To jest sytuacja korzystna dla wszystkich.
Dla wszystkich, dla budżetu państwa, dla systemu, dla pacjenta, bo ma mniejszą dawkę i jest zdiagnozowany prawidłowo. Dla lekarza, nie radiologa, który ma opis sugestii ze strony AI, on musi podjąć decyzję, czy się z tym zgadza, czy nie. To jest jego poziom zaufania do tej technologii. Ale ponieważ jest wycertyfikowana, sprawdzona i przebadana, no to dlaczego ma jej nie zaufać? I kiedy nie ma radiologa, on może podjąć decyzję, jeśli będzie miał wątpliwość, zawsze na to TK może wysłać. Zawsze, tak? Ale chodzi o to, żeby pacjenta na próżno nie narażać, bo o to chodzi. Myślimy cały czas o człowieku.
Skoro cały czas mówimy o człowieku i pacjencie, to jakie konkretne korzyści odniesie pacjent z tych trzech komponentów, o których wspomniałeś w kontekście szpitalnictwa?
Pierwszym elementem jest to, że powstaje dużo mniej produktów, które wymagają utylizacji. Mogą wracać do obiegu, czyli mniej zaśmiecamy nasze środowisko. W związku z tym czynniki społeczne, jeśli chodzi o impakt środowiskowy, są znacznie poprawione. To jest pierwsza najważniejsza rzecz tego elementu. Mówiąc wprost, stenty, inne wkładki, te wszystkie rzeczy, kiedy są prowadzone i produkowane w taki sposób, że potem jeszcze wracają „do obiegu
A co z wartością społeczną i zarządzaniem?
Drugim elementem jest ta wartość społeczna, czyli szpital zaczyna być bardziej ucyfrowiony, a to pozwala by stawał się bardziej „empatyczny” dla pacjenta, ma większą dostępność, używa narzędzi cyfrowych, w których pacjent może korzystać z telemedycyny u w ten sposób być najpierw diagnozowany. Dzięki technologii typu na przykład "Second Brain" w ramach tego Social, czyli tej literki S, może sam decydować i być właścicielem swoich danych medycznych tam, gdzie idzie do specjalisty. Nie będzie musiał zbierać dwóch segregatorów z całą historią życia! Lekarz ma 15 minut na wizytę i nie przejdzie przez pół segregatora. Możemy cyfrowo przetwarzać dane (w sposób bezpieczny)i lekarz może dostać podsumowanie. I to jest ogromny skok do przodu z punktu widzenia w ogóle odzyskania empatii, humanocentryzmu w całym procesie lecznictwa. Tego nam najbardziej brakuje. Spadek zaufania do lekarza jest ogromny i to jest, uważam, bardzo wielka szkoda, bo to jest bardzo ważny zawód!
I trzeci komponent?
I trzeci element, no to jest cały system zarządzania. Z punktu widzenia interoperacyjności państwa, tworząc procesy, procedury, państwo musi opierać się na jasnych wskaźnikach, etycznych, mierzalnych elementach. Po to jest ten komponent governance, żeby pokazać, że ludzie, którzy kierują tymi organizacjami, rozumieją, na czym polega ten mechanizm i są w stanie go ewoluować, żeby ewoluował poprawnie, dobrze. Po to właśnie, żeby można było zarządzić tym jak najbardziej wydajnie, żeby tych środków było coraz więcej, żeby one nie unikały, nie uciekały nam w inne kierunki. Więc to są te trzy elementy. Także ESG, wbrew pozorom, to jest tak mówiąc po ludzku, to jest jakość oddziaływania szpitali na pacjenta w ramach tego, w jaki sposób pacjent działa na te szpitale. To jest jakby fundament idei tego ESG, jeżeli tak na to spojrzymy. To jest wszystko, co należy zaadresować i wtedy zaczną nam się procesy same układać.P
Z Michałem Dybowskim rozmawiała Urszula Łaskawiec.
