Jakie fakty, systemy i dane mogą być wsparciem przy zarządzaniu utalentowanymi pracownikami?

Aleksandra Stypułkowska, Country P&O Head People & Organization, NOVARTIS*: Podstawą zarządzania utalentowanymi pracownikami w organizacji powinna być solidna strategia talentowa, która w oparciu o długofalowe potrzeby biznesowe firmy definiuje nam kim jest dla nas talent i o jakim „zarządzaniu” mówimy. Systemy czy dane będą zatem zupełnie różne zależnie od potrzeb organizacji – tego czy koncentracja uwagi i aspiracje dotyczą bardziej przyciągania talentów do organizacji (np. dane dotyczące preferencji kandydatów, rynku pracy), budowania wizerunku firmy jako pracodawcy (np. rankingi firm i dobrych praktyk)– czy może budowania sukcesji (wewnętrzne systemy do planowania sukcesji), rozwoju naszych pracowników (np. badania kompetencji, systemy wspierające naukę) czy zarządzania różnorodnością / różnymi potrzebami talentów w organizacji (np. dane dot. personalizacji rozwiązań w oparciu o preferencje zawężonej grupy pracowników)

Upraszczając jednak, jeśli pytanie dotyczy bardziej tego skąd czerpać wiedzę i w oparciu o jakie dane podejmować trafne decyzje dot. utalentowanych pracowników w organizacji dostrzegam kilka kluczowych talentowych trendów, na które warto zwrócić uwagę:

a) Definicja talentów w oparciu o solidne dane dot. kompetencji – podczas gdy metody selekcji pracowników są znane na rynku od lat, widać że coraz więcej firm sięga po solidne dane, które przynoszą narzędzia typu assessment dla potrzeb rozwojowych, aby poprawnie określić mocne strony pracownika i zaplanować jego dalszy rozwój – zarówno testy psychometryczne, zadania typu case study, sesje assesment center jak i wyniki informacji zwrotnej, oceny peer to peer itp.

b) Lepsza wiedza na temat realnych potrzeb kandydatów do pracy i pracowników – niskie bezrobocie, walka o talenty w Europie Środkowo Wschodniej, w tym Polsce sprawia, że działy HR bacznie śledzą trendy na rynku pracy (makroekonomiczne, ale także dane dotyczące preferencji określonych grup zawodowych, trendy wzrostu wynagrodzeń, najlepsze praktyki dot. tworzenia środowiska pracy etc.), monitorują niedobory talentów w wybranych sektorach i dostosowują swoje oferty do potrzeb rynku. Tym samym jako funkcja operujemy teraz znacznie bardziej w oparciu o solidne dane rynkowe niż było to wcześniej.

c) Więcej transparentności na temat możliwości rozwoju – widoczna „demokratyzacja” i globalizacja w zarządzaniu talentami w dużych firmach sprawia, że mniej jest w procesach talentowych zarządzania a więcej przestrzeni dla pracowników do samodzielnego kierowania swoją karierą. Nie tylko transparentne komunikowanie wszystkich rekrutacji, promowanie obsadzania stanowisk poprzez rekrutacje wewnętrzne (w Novartis PL > 40 proc.), ale coraz częściej centralne bazy danych, które pokazują pracownikom dostępne umiejętności innych osób w firmie lub na przykład oferują dostęp do możliwości szkoleń, rotacji, wsparcia mentora czy coach’a czy innych narzędzi rozwojowych dostępnych w taki sam sposób dla wszystkich pracowników. Równy, często globalny dostęp do narzędzi rozwojowych sprawia, że firmy mogą lepiej dostosowywać wsparcie rozwojowe w oparciu o dane dot. zainteresowania, faktycznych potrzeb talentów i monitorować ich aktywność.

Jak aktualnie zmniejszać ryzyko odejścia najlepszych pracowników?

Ewelina Romańska, HR & Communication Director, BIOTON: Zmniejszanie ryzyka odejścia najlepszych pracowników wymaga kompleksowego podejścia, które obejmuje zarówno kwestie motywacyjne, jak i organizacyjne. Oto kilka kluczowych strategii, które mogą pomóc w zatrzymaniu talentów:

1. Kultura organizacyjna i zaangażowanie

  Tworzenie pozytywnej kultury pracy: Dbaj o transparentną komunikację, współpracę i wsparcie między zespołami. Poczucie przynależności do firmy i wspólne cele zwiększają zaangażowanie.

• Docenianie i uznanie: Regularnie nagradzaj pracowników za osiągnięcia i wyniki. Uznanie za dobrze wykonaną pracę to istotny motywator.

• Rozwijanie poczucia misji: Pracownicy częściej zostają w firmach, które mają wyraźny cel i wartości, z którymi mogą się utożsamiać.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

• Szkolenia i rozwój: Umożliwiaj pracownikom rozwijanie swoich umiejętności i kompetencji poprzez szkolenia, kursy, mentoring czy projekty rozwojowe. Brak możliwości rozwoju to częsty powód odejścia.

• Jasne ścieżki kariery: Stwórz plan kariery, który jest widoczny dla pracowników. Możliwość awansu i rozwój wewnętrzny zachęcają do pozostania w firmie.

• Dostęp do liderów: Ułatwiaj kontakty z wyższym kierownictwem i mentorami, którzy mogą wspierać rozwój pracowników.

3. Warunki pracy i elastyczność

• Elastyczne godziny pracy i zdalna praca: Pracownicy coraz bardziej cenią elastyczność. Umożliwienie pracy zdalnej lub w trybie hybrydowym może zmniejszyć chęć odejścia.

• Dbałość o work-life balance: Promuj równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Pracownicy, którzy czują się przeciążeni, są bardziej skłonni do odejścia.

• Środowisko pracy: Zapewnienie nowoczesnych narzędzi i przestrzeni do pracy zwiększa komfort i efektywność pracowników.

4. Konkurencyjne wynagrodzenie i benefity

• Adekwatne wynagrodzenie: Upewnij się, że wynagrodzenia są konkurencyjne na rynku pracy. Regularnie analizuj stawki w branży, aby nie zostawać w tyle.

• Pakiet benefitów: Oferowanie dodatkowych świadczeń, takich jak ubezpieczenie zdrowotne, programy wellness, karty sportowe czy dni wolne przyciąga i utrzymuje pracowników.

• Motywacyjne bonusy i udziały: Wprowadzenie systemu premiowego czy oferowanie udziałów w firmie może zwiększyć lojalność pracowników.

5. Regularna komunikacja i feedback

• Regularne rozmowy feedbackowe: Organizuj spotkania, podczas których pracownicy mogą wyrażać swoje opinie, potrzeby i oczekiwania. To daje im poczucie, że ich głos ma znaczenie.

• Ankiety satysfakcji pracowników: Regularnie monitoruj poziom zadowolenia pracowników i staraj się szybko reagować na problemy lub frustracje.

6. Silne przywództwo i zaufanie

• Budowanie relacji opartych na zaufaniu: Pracownicy, którzy ufają swoim przełożonym, są bardziej lojalni wobec firmy. Ważne, aby liderzy byli transparentni, wspierający i empatyczni.

• Rozwijanie umiejętności przywódczych menedżerów: Inwestuj w rozwój liderów, aby potrafili motywować zespoły i skutecznie zarządzać konfliktami. Słabe przywództwo to jeden z głównych powodów rotacji pracowników.

7. Retencja na poziomie indywidualnym

• Indywidualne podejście: Rozpoznawaj indywidualne potrzeby pracowników, np. poprzez dopasowane programy rozwoju czy elastyczne godziny pracy.

• Plany retencyjne dla kluczowych pracowników: Można wprowadzić specjalne umowy retencyjne, w tym długoterminowe bonusy czy dodatkowe świadczenia dla najważniejszych talentów.

8. Monitorowanie wskaźników ryzyka odejścia

• Analiza danych HR: Korzystaj z narzędzi do monitorowania satysfakcji pracowników oraz analizowania ryzyka odejścia (np. poziomu zaangażowania, absencji czy wskaźnika fluktuacji).

• Wczesne interwencje: Jeżeli widać spadek zaangażowania pracownika lub sygnały, że rozważa zmianę pracy, podejmuj działania zanim dojdzie do wypowiedzenia.

Jak wygląda proces zatrzymania najlepszych pracowników?

Mariusz Łaski, Head of Legal & HR, Local Compliance Officer, PAUL HARTMANN: Troska pracodawców o przyciąganie i długofalową lojalność tzw. talentów, czyli pracowników posiadających najwyższy, często unikalny w skali rynku poziom kompetencji, nie jest nieuzasadniona. Ci nie tylko wnoszą do organizacji wysoką produktywność czy kreują nowe rozwiązania, budując w ten sposób wprost przewagę konkurencyjną pracodawcy, ale swoją postawą potrafią wzmacniać jednocześnie kulturę organizacyjną, będąc wzorem do naśladowania. A ich ilość na rynku konsekwentnie maleje.

Zbudowanie strategii zakładającej przyciąganie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest zatem kluczowym czynnikiem sukcesu. Wymaga kompleksowego i długofalowego podejścia, którego fundamentem jest koncentracja na potrzebach i oczekiwaniach pracownika w takim samym stopniu, jak na potrzebach klienta biznesowego. A dynamiczne otoczenie rynkowe wymusza inicjację naszych działań już na etapie pozyskiwania talentów na rynku, w postaci spójnych EVP i strategii rekrutacyjnych.

W budowaniu retencji talentów kluczową rolę odgrywa w mojej ocenie pozytywna kultura organizacyjna skoncentrowana na pracownikach. Oparta na otwartej komunikacji sprawiającej, że pracownicy czują się słuchani i nie boją się wyrażać swojej opinii i potrzeb, czują się szanowani, akceptowani i po prostu dostrzegani przez organizację. Stworzenie środowiska pracy opartego na zaufaniu, otwartej komunikacji i współpracy zwiększa poczucie przynależności i satysfakcji z pracy. Wymaga to jednak dojrzałego przywództwa opartego na empatii i dojrzałości menadżerów, ich umiejętności słuchania i spójności tego co mówią i deklarują z tym co faktycznie robią. 

Kolejnym ogromnie ważnym elementem strategii zarządzania talentami jest zapewnienie perspektyw rozwoju i awansu. Pracownicy chcą czuć, że organizacja jest skłonna inwestować w ich kompetencje i oferuje im ścieżkę kariery. I chcą czuć, że jest skłonna wesprzeć ich na tej ścieżce, nawet gdyby napotkali wyzwania. To koresponduje z innym istotnym oczekiwaniem talentów jakim jest zredukowanie ich stresu i zadbanie nie tylko o równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, w tym elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy, ale również szeroko pojętą kondycję psychiczną.

Nie bez powodu na koniec pozostawiłbym aspekt fundamentalny, tj. konkurencyjne wynagrodzenie i trafiające w realne potrzeby benefity. Talenty znają swoją wartość i wkład wnoszony do organizacji i oczekują adekwatnego wynagrodzenia. Towarzyszyć temu powinien system motywacyjny sprzęgnięty ze strategicznymi celami pozwalający najlepszym partycypować w sukcesie. I nie wolno zapomnieć o bieżącym dostrzeganiu i nagradzaniu tych najlepszych. Poczucie docenienia wpływa silnie na ich satysfakcję z pracy i lojalność wobec organizacji.

Zamykając ten wątek warto w mojej ocenie dodać, że „zdrowa” rotacja, również talentów, jest zjawiskiem normalnym, a nawet korzystnym, pod warunkiem, że nie wynika z braku nadania przez organizację kulturowo odpowiedniej wagi wszystkim tym osobom, które tę organizację tworzą.

Aleksandra Stypułkowska, Country P&O Head People & Organization, NOVARTIS: Aby sprostać oczekiwaniom naszych pracowników, w pierwszej kolejności musimy znać ich potrzeby i oczekiwania. Liderom zespołów z pomocą mogą przyjść branżowe raporty (np. Michael Page Talent Report, Universum, Randstadt), które na bazie danych rynkowych pokazują kluczowe czynniki wpływające na satysfakcję z pracy na danym rynku. W Polsce w 2024 roku listę oczekiwań otwiera konkurencyjne wynagrodzenie (58 proc. wskazań), zachowanie balansu pomiędzy życiem zawodowym i osobistym (45 proc.) oraz relacje z przełożonym (41 proc.) i współpracownikami (40 proc.). Raporty i dane rynkowe nie zastąpią jednak pogłębionego dialogu w ramach firmy, wsłuchania się w głos naszych pracowników (np. poprzez badania zaangażowania i satysfakcji z pracy) i regularnych (minimum kilkukrotnie w ciągu roku) rozmów na temat tego jak możemy poprawiać warunki pracy w całej firmie. Kluczem do zatrzymania w firmie najlepszych jest także indywidualne traktowanie pracownika i dopasowanie narzędzi, z których korzystamy, do tego co motywuje go w pracy, jakie ma aspiracje i potrzeby – tu najważniejsza jest rola przełożonych, którzy są najbliżej jego codziennej pracy, ale także działu HR szukającego rozwiązań, które dadzą większą możliwość personalizacji np. benefitów, elastyczności godzin czy miejsca pracy etc.

Jaka jest rola HR a jaka jest rola lidera zespołu w zarządzaniu utalentowanym pracownikiem?

Ewelina Romańska, HR & Communication Director, BIOTON: Rola HR i lidera zespołu w zarządzaniu utalentowanym pracownikiem jest komplementarna, co oznacza, że oba te elementy muszą współpracować, aby skutecznie rozwijać i zatrzymać talenty w organizacji. Każda z tych funkcji pełni inne, ale wzajemnie uzupełniające się zadania.

Rola HR w zarządzaniu utalentowanym pracownikiem:

1. Rekrutacja i selekcja talentów

HR jest odpowiedzialny za identyfikację talentów na rynku i przyciąganie ich do firmy. Opracowuje strategie rekrutacyjne, przeprowadza procesy selekcji, prowadzi rozmowy kwalifikacyjne i ocenia dopasowanie kandydata do kultury organizacyjnej.

2. Tworzenie systemów rozwoju i oceny

HR opracowuje formalne programy rozwoju talentów, takie jak:

  • Ścieżki kariery – wskazujące możliwości awansu.
  • Programy szkoleniowe i mentoringowe – które umożliwiają rozwój zawodowy pracowników.
  • Systemy oceny wyników – takie jak regularne rozmowy ewaluacyjne, które HR organizuje i wspiera liderów w ich prowadzeniu.

3. Zarządzanie wynagrodzeniami i świadczeniami

HR dba o to, aby system wynagrodzeń i benefitów był konkurencyjny oraz motywujący. Regularnie analizuje rynek pracy, monitoruje konkurencję i proponuje zmiany w strukturach wynagrodzeń, aby lepiej dostosować je do oczekiwań utalentowanych pracowników.

4. Kultura organizacyjna i programy lojalnościowe

HR jest odpowiedzialny za kształtowanie kultury organizacyjnej, która sprzyja zatrzymywaniu talentów, poprzez:

  • Programy zaangażowania (ankiety satysfakcji, inicjatywy społeczne).
  • Akcje retencyjne (bonusy lojalnościowe, dodatkowe świadczenia).
  • Promowanie work-life balance.

5. Wsparcie liderów

HR wspiera liderów zespołów w zarządzaniu pracownikami, oferując szkolenia w zakresie przywództwa, coaching menedżerski oraz narzędzia do skutecznej komunikacji i oceny wyników pracy.

6. Monitorowanie satysfakcji i rotacji

HR analizuje dane dotyczące rotacji pracowników, exit interviews oraz ankiety dotyczące zaangażowania. Na tej podstawie wdraża odpowiednie działania, aby zmniejszyć ryzyko odejścia najcenniejszych pracowników.

Rola lidera zespołu w zarządzaniu utalentowanym pracownikiem:

1. Bezpośrednie zarządzanie i wsparcie

Lider zespołu jest w codziennym kontakcie z utalentowanymi pracownikami, przez co ma największy wpływ na ich motywację, rozwój i zaangażowanie. Jego rolą jest:

  • Zarządzanie zadaniami – delegowanie wyzwań i odpowiedzialności w sposób, który rozwija umiejętności pracownika.
  • Wsparcie i mentoring – lider powinien pomagać pracownikowi w osiąganiu jego celów zawodowych, udzielając feedbacku oraz wspierając jego rozwój.

2. Indywidualne podejście

Liderzy muszą rozumieć motywacje i potrzeby swoich pracowników. Oznacza to regularne rozmowy, podczas których dowiadują się, co napędza danego pracownika, jakie ma cele i aspiracje, a także jakie bariery może napotykać w pracy.

3. Budowanie relacji i zaufania

Dobre relacje między liderem a pracownikiem to fundament, na którym opiera się zaangażowanie. Lider powinien tworzyć otwartą i zaufaną atmosferę, w której pracownicy czują się doceniani i wysłuchani.

4. Rozwój talentu

Lider zespołu odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu, że pracownik ma odpowiednie możliwości rozwoju. W tym kontekście:

  • Delegowanie trudnych projektów – utalentowani pracownicy często potrzebują wyzwań, aby się rozwijać, a lider powinien zapewniać im takie możliwości.
  • Dostęp do szkoleń i zasobów – lider może wskazywać pracownikowi odpowiednie szkolenia i wspierać w zdobywaniu nowych kompetencji.

5. Ocena i feedback

Regularne dostarczanie konstruktywnej informacji zwrotnej pomaga utalentowanemu pracownikowi w lepszym zrozumieniu swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju. Lider powinien także monitorować postępy i nagradzać osiągnięcia.

6. Dbanie o motywację i zaangażowanie

Lider ma bezpośredni wpływ na to, jak zaangażowany i zmotywowany jest pracownik. Wsparcie emocjonalne, uznanie oraz tworzenie środowiska, w którym pracownik czuje, że jego wkład jest ważny, ma kluczowe znaczenie.

7. Rozwiązywanie konfliktów i problemów

Lider zespołu musi szybko reagować na wszelkie problemy czy konflikty, które mogą wpływać na satysfakcję pracownika. Skuteczne zarządzanie napięciami w zespole i rozwiązywanie problemów może zapobiec odejściu talentów.

Podsumowując współpraca między tymi dwoma rolami jest kluczowa:

  • HR pełni rolę strategicznego wsparcia, tworząc systemy, procesy i polityki, które sprzyjają zarządzaniu talentami na poziomie organizacyjnym.
  • Lider zespołu odgrywa bezpośrednią rolę operacyjną, dbając o codzienną motywację, rozwój i satysfakcję pracowników.

Mariusz Łaski, Head of Legal & HR, Local Compliance Officer, PAUL HARTMANN: Proces zarządzania utalentowanymi pracownikami angażuje zarówno HR jak i liderów zespołów, zakładając nie tylko ich współdziałanie, ale również komplementarność obu ról.

Po stronie HR z pewnością leży zaprojektowanie strategii procesu zarządzania talentami spójnej ze strategią biznesową. To HR powinien również zadbać o niezbędne zasoby, takie jak polityki i procedury umożliwiające identyfikację, rozwój i utrzymanie kluczowych pracowników. Poczynając od strategii pozyskiwania talentów, przez strukturę onboardingu, ścieżkę rozwoju kariery, programy szkoleniowe, metody oceny postępów działań rozwojowych, po planowanie sukcesji czy nawet proces wyjścia wysokopotencjałowego pracownika  z organizacji. Jednocześnie HR powinien dostarczyć stosowne narzędzia, w szczególności wspierające ocenę wydajności pracowników, ich zaangażowania, planów rozwojowych, czy pozwalające na monitorowanie wynagrodzeń na tle trendów rynku i benchmarku w sektorze.

Tak jak HR dostarcza narzędzi i wsparcia merytorycznego, tak lider przekłada strategie na praktykę, dostosowując ją do specyfiki zespołu i indywidualnych cech pracownika. To właśnie lider zespołu pełni rolę bezpośredniego mentora i przewodnika. To on na co dzień obserwuje pracę, dostarcza informacji zwrotnej i motywuje do osiągania coraz lepszych wyników. Lider, prowadząc zespół do realizacji jego misji, jest odpowiedzialny za tworzenie środowiska sprzyjającego rozwojowi, identyfikowanie indywidualnych potrzeb i aspiracji pracownika oraz wspieranie go w realizacji celów zawodowych. Aby pracownicy czuli, że się rozwijają, czuli się doceniani, menadżerowie potrzebują doskonalić kompetencje w zakresie komunikacji, empatii, angażowania, rozwiązywania konfliktów, a przede wszystkim aktywnie słuchać. Efektem takiej postawy jest środowisko pracy sprzyjające zaangażowaniu, a w konsekwencji innowacyjności i produktywności.

W praktyce do zarządzania talentami organizacja potrzebuje bieżącej współpracy pomiędzy HR i liderami. Z mojego punktu widzenia obie role, tj. HR i lidera, wymagają współdziałania przede wszystkim w obszarze budowy kultury organizacji. Spójność w tym zakresie, tj. zgodna akceptacja i promocja tych samych wartości, nie tylko w sferze deklaracji, ale również faktycznej postawy i zachowań liderów, stanowi niezbędny fundament zaangażowania i lojalności utalentowanych pracowników. Ta spójność rozpoczyna się od świadomego doboru odpowiednich kandydatów, tj. takich, którzy ten system wartości organizacji akceptują.

Są też takie procesy inicjowane i wspierane w ramach całej organizacji, jak budowanie zaangażowania czy docenianie pracowników, w których kluczową rolę odgrywa lider zespołu, jednak HR działanie lidera wspiera, koordynuje i facylituje. Podobny schemat występuje w procesie rekrutacji, gdzie szybkość wspólnego działania HR i menadżera umożliwia wyprzedzanie konkurentów i pozyskanie najcenniejszych kompetencji dostępnych na rynku. Oba ośrodki powinny się regularnie komunikować, wymieniać informacjami, aby w konsekwencji sprawnie i skutecznie reagować na zmieniające się potrzeby i wyzwania.

Ostatecznie, sukces w zarządzaniu utalentowanymi pracownikami zależy od spójności i komplementarności działań HR i lidera zespołu, gdzie wspólnym celem jest rozwój potencjału pracownika oraz osiągnięcie strategicznych celów organizacji.P

 

Forum Pharma Planet 360, 6-7 listopada 2024 r., Warszawa - strategiczne spotkanie sektora pharma & medical & healthcare, które daje odpowiedzi na 8 najważniejszych wyzwań branży w Polsce a program został stworzony na bazie 60+ rozmów z ekspertami. W Forum biorą udział najważniejsi uczestnicy rynku: regulatorzy, producenci leków i wyrobów medycznych, hurtownie farmaceutyczne i medyczne, apteki, fundacje oraz organizacje pozarządowe. Celem spotkania jest wsparcie rozwoju sektora farmaceutycznego i medycznego w optymalizacji, cyfryzacji oraz automatyzacji procesów, jak też wdrażania rozwiązań AI. Więcej szczegółów na stronie pharmaplanet.pl

Patronem medialnym wydarzenia jest magazyn "Patient Experience Manager". 

*Numer akceptacji: FA-11288435

© ℗ Wszelkie prawa zastrzeżone